LIDERES DEL CAMBIO. INTERPRETANDO A DRUCKER

May 28, 2017

Ando por Córdoba, hoy lunes, y mañana regreso a Washington, para iniciar una gira por la costa oeste Americana, Dominicana y por México.

 

Y con  mucho orgullo podré decir que he sido admitido como miembro de la Drucker Foundation. Seguramente,  para muchos de vosotros Peter Drucker es un autor más del mundo del management, pero a los que nos gusta este mundo, Drucker es, sin lugar a dudas, el padre del liderazgo y de la organización moderna.

 

Para él, este pequeño homenaje alrededor de lo que él denominaba “el lider del cambio”.

 

"No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer."

( P. Drucker )

 

Peter Drucker, fue un abogado y sociólogo austriaco, que trabajó intensamente en la visión de las organizaciones y en las dinamicas de liderazgo para poder dirigirlas.

 

Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.

 

Hacia primeros de los 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad.

 

Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.

 

Con una respuesta como ésta, ya podemos hacernos cargo de que tipo de persona era Drucker. Huía de percepciones y reflexiones sin sentido, principalmente en las cosas medibles y que dieran resultados.

 

Una organización- sea un Colegio, una universidad, un hospital, etc- que no vea como su cometido liderar el cambio, será una Colegio que no va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los LIDERES DEL CAMBIO. 

 

El líder del cambio ve éste como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los más acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro del Colegio ,  para lo que exige lo siguiente:

 

  • Políticas y proyectos para forjar el cambio.

  • Métodos sistemáticos para la creación del cambio.

  • La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera del Colegio.

  • Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad en el Colegio.

Ya la primera … ¿cómo estamos desarrollando esto en nuestros Colegios? ¿ De verdad pensáis que podremos sobrevivir en un escenario como éste sin liderar el cambio?

 

Vamos a analizar estos cuatro aspectos para dar forma al post de hoy¡

 

1.-Políticas y proyectos para forjar el cambio

 

Hacer que en un Colegio se torne más receptivo a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

 

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados en el Colegio. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por directivos de alta y probada capacidad, a día de hoy pedagógica y de gestión, en las que los profesores tengan confianza y depositen su interés por el cambio.

 

El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

 

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada proyecto, servicio o proceso del Colegio: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

 

La segunda política que el líder del cambio debe establecer en su Colegio es la que denomina “aprovechamiento del éxito”. Drucker critica que la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Pero para ser líder del cambio, los Colegios tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

 

2-Métodos sistemáticos para creación del cambio

 

Sin embargo, para ser un exitoso líder del cambio, el Colegio tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que el centro escolar se convierta en líder del cambio. Hace falta que todo el Colegio vea el cambio como una oportunidad.

 

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”. La pregunta sería: ¿sabrías definir cuáles son las ventanillas de oportunidad actuales para tu Colegio?

 

La innovación para un Colegio nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

 

La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada etapa, departamento, cada equipo docente, dentro del Colegio.

 

Ante esta situación, es interesante plantearse: ¿Qué no hacer?.

 

Hay dos cosas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio suelen caer a menudo en ello:

 

1.- La primera trampa es una oportunidad de cambio que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve el Colegio y con la estrategia que tenga establecida ( si la tiene¡ ).

 

2.- La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que las direcciones decide innovar porque están aburridas haciendo las mismas cosas, o porque lo está haciendo la competencia.

 

 

3.- La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la Colegio. (LA EXPERIMENTACIÓN)

 

Muchos Colegios emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio que quieren afrontar. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo en educación, resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el director esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

 

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

 

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en el Colegio que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego se ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado en el Colegio.

 

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia debe emplearse.

 

4.- Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

 

La institución educativa tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional, y las personas que las dirigen, es un contrasentido querer cambiar.

 

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio.

 

Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria fuera del Colegio. Los Colegios que apuestan por el cambio, también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes ( padres/alumnos) y sus mercados.

 

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizado un Colegio con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

 

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable.

 

Ya es rutina en todo Colegio preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

 

Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos del Colegio: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

 

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo, con los modelos de calidad, que un Colegio no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores.

 

 

Fuente y adaptación: A. Codina/Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluido en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

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